Матрица BCG

Матрица БКГ (Boston Consult Group Matrix) — это инструмент стратегического планирования в маркетинге. Он помогает оценить успешность отдельных категорий товаров или направлений бизнеса.

Матрицу БКГ изобрел в конце 1960-х основатель Бостонской консалтинговой группы Брюс Хендерсон. Он работал над планом развития компании и предложил сокращать расходы на прибыльные направления, которые уже не требуют больших инвестиций. А освободившиеся средства вкладывать в новые перспективные проекты. Матрица позволила определить, какие направления могут принести выгоду, а какие — убыточные и бесперспективные.

Продукты или бизнес-направления распределяются на группы по двум метрикам: горизонтальная ось показывает занимаемую долю рынка относительно конкурентов, вертикальная — темп роста рынка.
В результате матрица БКГ определяет, какие направления:

• теряют популярность, но приносят прибыль («дойные коровы»),
• прибыльны и продолжают захватывать рынок («звезды»),
• пользуются спросом, но еще слабо представлены на рынке («трудные дети»),
• не интересны потребителю и плохо продаются («собаки»).

Типы в матрице Бостонской консалтинговой группы не статичные категории, а скорее этапы развития продукта от внедрения до ухода с рынка.

«Трудные дети» («вопросительные знаки», «дохлые кошки», «темные лошадки») — продукты или направления бизнеса, которые только вышли на рынок. Быстро растут, но еще не приносят ощутимой прибыли. Если вкладывать в них ресурсы, могут стать «звездами». Но если ситуация на рынке изменится, и спрос упадет, могут превратиться в «собак». Самая рискованная, но при этом перспективная категория для продвижения.
«Звезды» — популярные продукты, которые пользуются спросом и приносят компании прибыль. Они могут принести компании еще больше денег, но требуют крупных инвестиций. Когда рост спроса замедляется, становятся «дойными коровами». Самая выгодная для вложений категория.
«Дойные коровы» («денежные мешки») занимают большую долю рынка, чем аналогичные продукты конкурентов, но стагнируют или начинают терять спрос. Они приносят стабильно высокий доход и уже не требуют больших вложений, но упираются в потолок рынка. В дальнейшем их ждет спад.
«Собаки» («хромые утки», «мертвый груз») — невыгодные для развития товары и направления. Плохо продаются из-за низкого спроса на них и приносят мало прибыли.

Маркетологи используют матрицу БКГ, чтобы:

• Получить обзор жизненного цикла всей линейки продуктов. Матрица БКГ — наглядная и строится всего по двум показателям. Поэтому это удобный инструмент, чтобы отслеживать, на какой стадии развития находятся все продукты компании в любой момент времени.
• Подготовить план развития продукта. На основе результатов матрицы маркетологи создают и корректируют маркетинговую стратегию. Основная задача здесь — вовремя обнаружить «трудных детей» и попытаться превратить их в «звезд», обойдя конкурентов.
• Распределить ресурсы. В любой компании маркетинговый бюджет ограничен. Матрица БКГ помогает руководителям отделов маркетинга решить, куда направить больше денег и усилий специалистов, а откуда, наоборот, забрать.

На примере компании по производству кофе поэтапно составим матрицу БКГ и оценим успешность каждой категории товаров.

Построение и анализ
Чтобы самостоятельно построить матрицу БКГ в Excel или Google Таблице, нужно знать объемы продаж всех продуктов в компании и у основного конкурента на рынке. С помощью этих данных определяем долю и темп роста рынка.

Узнать объем продаж конкурента бывает сложно. Общие сведения можно найти на сайте ФНС. Если не удастся раздобыть нужные данные, можно разделить сумму своих продаж на общий объем продаж таких же продуктов (найти общую долю рынка).
Темп роста рынка – это отношение объема продаж (выручки) товара в текущем периоде к его объему в прошлом периоде. Например, объем продаж этого года к прошлогоднему.

Чтобы определить относительную долю продукта на рынке, нужно разделить объем его продаж на объем продаж сильнейшего конкурента за тот же период. Если результат близок к 1, вы с конкурентом делите рынок поровну. Больше 1 — ваш продукт занимает большую долю рынка, меньше — уступает конкуренту.

Далее создаем пузырьковую диаграмму, где по оси X указываем полученные доли рынка, а по оси Y — темпы роста.

При желании в любом графическом редакторе делим поле на четыре части и определяем, к какому типу относятся продукты.
В этом примере кофе в капсулах все еще приносит больше прибыли компании, чем аналогичный продукт у конкурента, но спрос на него падает. Зерновой — бесспорный лидер рынка. Растворимый не выдерживает конкуренции и может принести компании убытки. Кофе в дрипах занимает небольшую долю рынка, но активно растет и может принести прибыль при грамотном развитии.

Когда продукты распределены по секторам матрицы, можно переходить к планированию. Для этого нужно выбрать одну из четырех стратегий развития или объединить несколько из них в зависимости от бизнес-целей.
Максимизация прибыли помогает получить максимум выручки от «дойных коров» прежде, чем они станут «собаками». Цель — увеличить число продаж, даже если придется немного снизить цену.
В этом случае маркетологи проводят акции со скидками и создают выгодные оптовые предложения.
Увеличение доли рынка — это превращение «трудных детей» в «звезд» с помощью переноса в них инвестиций из других категорий продуктов. При таком подходе компания обычно терпит краткосрочные убытки в расчете на дальнейшую прибыль от новых «звезд».
Чтобы увеличить долю рынка, маркетологи ищут новые каналы сбыта, расширяют географию рынка и наращивают объемы рекламы избранного продукта.
Сохранение доли рынка — защитная стратегия для «звезд». Компания направляет максимум ресурсов на поддержание товара в статусе лидера рынка. Развитие продуктовой линейки замедляется, но доход стабилизируется.
Чтобы поддержать «звезд», маркетологи прежде всего ведут борьбу с конкурентами. Они должны быстро реагировать на любые изменения рыночной ситуации и постоянно придумывать новые конкурентные преимущества.
Уход с рынка предполагает отказ от убыточных направлений бизнеса — «собак». Освободившиеся ресурсы либо распределяют между остальными типами продуктов, либо вкладывают в создание и продвижение нового.

Преимущества матрицы БКГ:

• Простота построения. Достаточно доступа к данным о продажах и базового владения Excel.
• Наглядность результатов. Легко читать график и объяснять его результаты так, чтобы это понял человек, далекий от экономики.
• Объективность. В отличие от других методов планирования, например SWOT-анализа, матрица БКГ основана на конкретных данных. Это делает ее более надежным инструментом для принятия решений.

У метода есть и свои недостатки:

• Не учитывается взаимное влияние продуктов. Потребители часто приобретают не товар, а целую экосистему. Например, пекарня предлагает выпечку и кофе на вынос. Продажа выпечки приносит больше прибыли, чем кофе. В конкурентной борьбе напиток тоже проигрывает. Но если пекарня перестанет продавать его, она потеряет многих клиентов, которые приходят за «булочкой и кофе». Из-за этого упадут показатели по продаже выпечки.
• Низкая точность из-за использования всего двух факторов. Снижение доли и темпов роста рынка не всегда вызвано окончанием жизненного цикла товара. Оно может указывать на конец ажиотажного спроса или кризис в отрасли. А это не всегда поводы выводить продукт с рынка.
• Неоднозначность выводов. Если продукт окажется на пересечении нескольких секторов, матрица не поможет выбрать стратегию продвижения.